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Top 10 der organisationalen Impediments in der agilen Transition

  • By MODUSNEXT Business Consultancy
  • 24. Juni 2015
  • 102 Views

Top 10 Organisationale Impediments in Unternehmen: Diese Hürden belasten die Entwicklung von Unternehmen

Ein paar Wochen zurück, führte ich mir das Buch von Craig Larmann[1] zu Gemüte. Dabei blieb ich an einem Abschnitt hängen, den ich aus eigener Erfahrung als sehr praxisnah beurteile und daher bei jedem Punkt nicken konnte. Der Abschnitt befasste sich mit den Top 10 der organisationalen Impediments. Impediments sind Hürden in einem Unternehmen, die sich nicht oder nur schwer ändern lassen. Die Gründe hierfür reichen von der Unternehmenspolitik bis zur Historie der jeweiligen Organisation. Doch welche Impediments sind das?[2]

10. Fehlende Bereitschaft

Nach Ansicht von Jeff Sutherland handelt es sich in vielen Organisationen bei der fehlenden Bereitschaft Hindernisse zu entfernen, um eines der entscheidenden Impediments. Grund hierfür sind meist die hohen Investitionen, die damit verbunden sind. Werden führende Köpfe in Unternehmen darauf angesprochen, Änderungen auszuführen, wird häufig darauf verwiesen, dass es sich hierbei um die übliche Vorgehensweise handele und daher keine Anpassungen erforderlich sind.

9. Kosteneinsparungen und Synergiebemühungen

Doch nicht nur das Verharren an einem seit Jahren bestehenden Modell stellt ein solches Impediment dar. Ein weiteres Hindernis ist nach Ansicht von Peter Alfvin, Entwicklungsleiter bei Xerox, sowie Petri Haapio, Leiter einer agile Coaching Abteilung, der Bereich der Kosteneinsparungen. Kosteneinsparungen und Synergieeffekte stehen einer Optimierung von Prozessen und Entwicklungen häufig im Weg. Durch unüberlegte Kosteneinsparungen können Teams in ihrer Arbeit erheblich eingeschränkt werden, sodass ein reibungsloser und optimaler Ablauf nicht mehr möglich ist.

8. Mangelnde oder nicht ausreichende Weiterbildungsbereitschaft

Sami Lilja, sieht in der mangelnden Bereitschaft für Weiterbildungen und konsequenten Ausbildungen der eigenen Fachkräfte ein weiteres Impediment, das viele Unternehmen mittel- und langfristig an einer optimierten Entwicklung hindert.

7. Funktionale Organisation behindert Kommunikation

Als eines der größten Impediments sieht Larry Cai von Ericsson Shanghai die funktionale Organisation an. Sie behindern eine agile Softwareentwicklung durch gravierende Barrieren in der Kommunikation. Darüber hinaus fördert sie Schuldzuweisungen zwischen den einzelnen Teams.

6. Lokale Optimierung über globaler Optimierung

Auch der Vorzug lokaler Optimierung über globaler Optimierung ist ein bedeutendes Impediment. Esther Derby gab hierfür mehrere Beispiele, wie Management by Objectives (MBO) und Budgetierungssysteme.

5. Zu wenig Wissen

Eine erhebliches Risiko für jedes Unternehmen sind die „do it yourself home improvements“ nach Aussagen von Mike Bria. Hierbei handelt es sich um Mitarbeiter, die ein oder zwei Bücher zu einem Fachthema gelesen haben und sich sicher sind, dass sie das so erworbene Wissen nun geeignet anwenden können.

4. Belohnungen und individuelle Leistungsbewertungen

Als Haupthindernis hat ein Trainer, dessen Name auf Wunsch nicht genannt wird, die Belohnung und individuelle Leistungsbewertung genannt. Durch solche archaischen Praktiken werden agile Teams in ihrer Arbeit behindert. Außerdem behindern sie eine bestmögliche Teamleistung.

3. Unrealistische Versprechen

Lü Yi betrachtet „Commitment Games“ sowie unrealistische Versprechen als grosse organisatorische Hindernisse. Sie führen zu schnellen Implementierungen, „Brandbekämpfungen“ und schliesslich zu Legacy Code.

2. Agiles Handeln betrifft nur Entwickler

Diana Larsen unterstreicht zurecht, dass oft nicht verstanden wird, dass eine agile Arbeitsweise ein konsequentes Umdenken und Handeln aller Beteiligten erfordert, nicht nur von Entwickler.

1. Keine Wunderwaffe!

Für Dave Thomas ist eines der wesentlichsten Impediments die Annahme, dass die Einführung agiler Arbeitsweisen eine Wunderwaffe ist. Offensichtlich wird leider Agilität mit Produktivität gleichgesetzt. Darüber hinaus haben sich die Führungskräfte zu wenig mit der Agilität beschäftigt. So glaubt man daran, Probleme beseitigen zu können, indem gesagt wird „Wir sind agile!“. Ohne tieferes Verständnis oder markanten Änderungen des Führungsteams ist eine Veränderung jedoch so gut wie chancenlos (cargo cult).

Sollten Ihnen noch weitere organisationale Impediments aufgefallen sein, die hier noch nicht aufgeführt worden sind, freue ich mich sehr über Ihre Beiträge.

 

Ihr Dr. Patrick Seifried
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Quellen

[1] Scaling Lean & Agile Development, Craig Larman, Seite 230-232.[2] How to Fail with Agile, Mike Cohn und Clinton Keith.

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